ワタミ・渡邉美樹ペディア

渡邉美樹氏・ワタミグループについて報道された記事を保管している、「ウィキペディア(Wikipedia)」ならぬ「ミキペディア(Mikipedia)」である

ワタミ創業者・渡邉美樹氏の従業員に対する価値観

プレジデントロイター「社長の仕事術」(2010年8月21日)より抜粋
http://president.jp.reuters.com/article/2010/08/21/A3E37804-AC32-11DF-8BF8-AF123F99CD51.php


叱り方のお手本 2010年9月13日号


なぜ「飛び降りろ」と叱咤できたのか:ワタミ会長 渡邉美樹
解決!「きつく言えない、嫌われる、反発される」悩み

プレジデント 2010年9.13号
たとえばビルの8階とか9階で会議をしているとき、「いますぐ、ここから飛び降りろ!」と平気で言います。
プレジデント編集部 面澤淳市=構成・文 市来朋久=撮影



 あえていいます。人は叱るのでなく、褒めて育てるべきです。褒めることで、自発的に仕事をするように仕向けるのです。ただ、どこかで叱るという行為を差し挟まないと、方向性を定めることができません。叱ることで、あんたの範囲はここからここまでだよ、ということをわからせるのです。

 僕は叱ることについて2つの原則を持っています。一つは「心のままに」。その場できちんと、思ったことを表現するということです。

 もう一つは「冷静に」感情で怒ることはありません
「この人、感情で言っているだけじゃん」と思えば、相手は心の扉を閉ざしてしまいます。だから叱る理由をきちんと伝えるのです。
これらは矛盾しているようですが、この2つを同時に満たさなければ、叱ることはできないと思います。

 たとえばビル8階とか9階で会議をしているとき、いますぐ、ここから飛び降りろ!」平気で言います。本当に飛び降りたやつがいなくてよかったなと思いますけれど、これはその場で、心のままに叱るからです。

 それと同時に、叱る理由をきちんと言葉にしなければいけません。たとえば「お客様のクレームから逃げた」「徹底して原因追求をしていない」とか。これを僕は許しません。

 最近もこんなことがありました。ワタミグループはつねに、地域の方々に必要とされる店をつくりたいと考えています。にもかかわらず、地域の方からのクレームが増えているのです。

 我々はチェーン店なので店長が交代します。そのときに、商店会の取り決めだとかお祭りへの協賛といったことを、新しい店長がきちんと引き継いでいないというのです。「店長交代のときに商店会長のところへ挨拶に行っているか? そのときに話を聞いていればクレームなんかこないぞ。最近は自分の店を守ればいいと考えているやつが多い。でも商店会の方々との付き合いも、広い意味では店を守ることだ。仕事の範囲が、サラリーマン化しているんじゃないのか!」

 僕は先日の経営会議で、こんなふうに雷を落としてきました。

 やはり経営にはリーダーの「気」が不可欠なのです。朝起きて、一度仕事についたら絶対に気を抜いてはダメ。腹の下に力を込めて、息をしないくらいの気迫がないと部下は動きません。

 そのうえで、部下たちを上手に戦闘態勢に持っていくのがリーダーの役目です。敵が攻めてくる。逃げたくなる。しかし、おまえは前を向いて戦わないかぎり死ぬんだぞ、ということを言葉で伝える。つまり、追い込むのです。

 店長やエリアマネージャー(6~7店を担当)に対しては仕事を与えればいい。数値目標ではなく、あるべき状態を達成せよということです。たとえば「なぜ、あのアルバイトさんは笑顔じゃないの?」という言い方で、何が不足しているかを気づかせます。

 いま僕は追い込むという厳しい言葉を使いました。しかし、文字どおりに追い込んでいけば相手を潰しかねません。だから冷静さを残し、簡単に潰さないよう配慮する必要がある

 創業から26年間、部下に対して「辞めろ」と言ったことは1回もありません。僕は社員が好きだから、絶対に辞めてほしくないんです。叱るときにも、根底にあるのは「好き」という感情で、好きでなければ叱る資格はないんです。

 2号店のアルバイトとして雇った部下がいましてね。あのころは僕、そいつの頭を何度もスリッパでひっぱたいていました。それでも十数年はついてきてくれましたが、8年ほど前に辞表を出したんです。追い込まれて潰れたわけです。その後は海外で居酒屋をやっていたと聞きました。

 ところが先月(7月)になって、その彼がうちに戻ってきたんです。辞めたときは部長でしたが、今度はヒラ社員として、グループで配送の仕事から始めてもらっています。いまは45~46歳でしょうか。もう一度挑戦したい、定年退職までここで働きたいというんですね。

 一度は追い込んで潰してしまった男です。でも彼は、僕の言動の裏側に愛情を感じていたから戻ってきた。その意味で、僕の叱り方は間違っていなかったと思います。






「日経レストランオンライン」より抜粋
http://nr.nikkeibp.co.jp/topics/20080709_2/


ワタミ 渡邉美樹 残業代は必要ない②



ワタミ渡邉美樹社長が胸中を吐露「店長は管理職であった方がいい!」(後編)



 そこで、ワタミでは新店長制度への移行を検討しています。店長すべての力量を見直して、管理職としての権限を与えられる人については、堂々と『管理職店長』として処遇します。しかし、まだ力不足ですべてを任せるまでには至っていない店長に関しては、『非管理職店長』として位置づけます

 ――残業代なども含めて、待遇は変わるのですか。

 「当然変わってきます。『管理職店長』には裁量、権限の大幅委譲に加えて、業績連動給の導入を考えています。業績が予算よりも上がったら、ドーンと給料も増やします。逆に20%も売り上げを落としたら当然給料は下がりますもちろん残業代はありません







【備考】「なぜ、人は「餃子の王将」の行列に並ぶのか?」(2010年2月13日)より抜粋
http://str.president.co.jp/str/book/detail/BK007087/


餃子の王将 ムック

「餃子の王将」初の書籍化6年連続最高益更新のナゾを解く!
『キャンティ物語』『サービスの達人』などのベストセラーで知られるノンフィクション作家、野地秩嘉とプレジデント編集部が、「30カ月連続 既存店全店黒字」という同社の好調の秘密を「初めて」解き明かした異色ビジネス書。

●店ごとに名物メニューがすべて違う
●カット野菜は使わず、店でキャベツを切る
●損覚悟で「割引チケット」を配りまくる
赤字でもボーナスを年3回出す
●「皿洗い」をすれば定食をタダにする
●店長の「数字力」がダントツに高い
●ライバルより営業利益率が高い

と、いうように王将は「会計」の視点で見ると実に「学ぶべき点」が多い。
また、店長と店員たちの絆が強くそれが経営を支えている
よって「人材育成」という意味でも事例の宝庫といえる。
こうした「人づくり」の秘密について、大東隆行社長のロングインタビューや成績好調店舗ルポ(仙台、横浜ほか)などを通して知ることができる。
さらに、「王将」は、関西地区では“ソウルフード”として根強い人気を誇り、これが全国に広まりつつあり、さらなる行列を生み出している。



なぜ、29億円赤字でも「ボーナス3回」出したのか

 二〇〇二年、王将は創業以来、初めて、決算が赤字となった。しかし、社長の大東隆行は配当についてゼロにしたものの、従業員へのボーナスは支給した。しかも、夏や冬だけでなく、決算時にもボーナスを出している

大東社長は語る
僕は従業員が汗かいとるのを知ってるからね赤字でもボーナスをなくすのは嫌やった従業員にはどんなことをしてでも報いてやりたかったの

 ボーナスを出したことについて大東社長は「オレにとっては当たり前の決断や」と断言する

 そして続けた。
 うちの店長はいいときも悪いときも僕についてきてくれた僕はみんなの生活もよくわかってるんやだからボーナスを切ることなどできなかっただってみんな想像を絶するほど働いてくれたたくさんの汗を流して働いてくれた

 柴山氏は「いい会社の条件は現場責任者に人材がいて、しかもその人材が経営者を心から尊敬している」と分析する。
 この人が五年後に役員になったらこの会社はもっと伸びるな他人にそう思わせる人材がいる会社は強い逆にそういう将来の役員候補がすぐに辞めてしまう会社は可能性がないそして、将来の役員候補が見ているのは経営者の行いです。王将の店長は大東社長が苦労していることも知っているし、働けばちゃんと報酬をくれることもわかっている尊敬する社長の下で、強い店長が働けば、何も恐れることはありません」







【備考】「従業員とともに - ワタミ株式会社」より抜粋
http://www.watami.co.jp/eco/kankyo/pdf/houkokusho/200710/07csr_p35-40.pdf


2006年度平均勤続年数 

2006年度 男女別平均勤続年数
男 性  1,108人   3.2年
女 性    220人   2.2年
全社員  1,328人   3.0年


※平均年齢 28.9歳※対象は、ワタミ㈱、WFS(【注】ワタミフードサービス / 外食事業)

2007年度平均勤続年数

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